中信建投：快递业破局之路——新飞轮驱动持续增长

传统快递配送模式面临配送量大、效率提升瓶颈等难题。单纯依靠增加快递量增速来降低成本的策略已难以维持。

亟需更新快递行业研究框架，聚焦终端变革对快递飞轮持续运转的催化作用，包括直链、驿站、散单、无人车等模式。

快递行业飞轮中的四方主体

（1）直接客户：包括企业、消费者和政府，主要面向加盟商。

（2）加盟商：既是快递总部的核心客户，也是服务客户的重要环节。

总部和加盟商目标一致，推动了加盟制成功。明确的机制和可控的风险为加盟制增长提供了空间。了解加盟商收益模型对于理解竞争博弈至关重要。

（3）快递员：成本占比最大，影响效率和价格战。

快递员成本相对稳定，受全国人均收入水平、监管和社保政策、劳动力供需格局影响。

（4）快递总部：扮演类平台角色，提供核心网络、结算及系统服务。

总部定价策略是旺季涨价、淡季降价，以保持产能利用率最大化。三大核心成本包括运输成本、中转成本和派费成本。

四方主体的相互作用和快递飞轮效应

（1）总部和加盟商成为飞轮的关键主体：总部通过调整派费杠杆和政策返点，影响加盟商发货成本，进而决定终端价格。

（2）加盟制的组织能动性和成本优势保障了飞轮初期运转。

加盟制带来可扩展性和因地制宜的决策机制，促进了网络拓展。低成本的终端网点搭建和运营也提升了价格优势。

（3）长期来看，价格战成为飞轮的“负”产物。

总部和加盟商的博弈虽然能降成本增市场份额，但全行业价格和加盟制总部价格比例动态变化表明双方存在约3年的“零和博弈”。快递服务的无差异化性导致定价权和盈利差异。